Centrale waarden geven richting aan onze organisatie en onze mensen. We zijn inspirerend, constructief en betrouwbaar. Hoe meer diversiteit – op alle vlakken – hoe liever we het hebben. En plezier is een noodzakelijke voorwaarde voor alles wat we doen.
Zelforganisatie en mede-eigenaarschap zijn leidende principes in het vormgeven van onze organisatie en ons personeelsbeleid. Formaat heeft een vrij horizontale structuur waarin de teams een centrale plaats innemen.
Het aanbod voor een specifieke doelgroep van Formaat wordt autonoom vormgegeven in een team. Elke medewerker neemt een aantal rollen op binnen het team om mee te werken aan dit aanbod. Welke rol een medewerker opneemt, is afhankelijk van zijn/haar talenten en groeit mee met de ambities en ervaring van de medewerker.
Op die manier is Formaat een organisatie waar medewerkers veel ruimte krijgen om initiatief te nemen en te groeien. Formaat vertrekt minimaal vanuit een hiërarchische aansturing en maximaal vanuit een gedeeld leiderschap. Als Formaatmedewerker heb je (een) duidelijke rol(len) en weet je wie waarover beslist. Binnen je rollen heb je veel vrijheid. Binnen elk team is er wel één leidinggevende rol: de teamleider. Deze medewerker zorgt er voor dat het team zo georganiseerd is dat het zijn doelstellingen kan realiseren.
Drie stromen, drie doelgroepen
Stroom ondersteuning open jeugdwerkinitiatieven
Hieronder begrijpen we alle initiatieven die voldoen aan de definitie van open jeugdwerk zoals we die kennen uit de visie van Formaat. Binnen die doelgroep kan het gaan om individuen die op verschillende manieren betrokken zijn bij het initiatief: vrijwilligers, professionals, bestuurders, deelnemers.
We versterken open jeugdwerkinitiatieven door training, coaching, informatieverspreiding en netwerkvorming. We realiseren dat in nauwe samenwerking met onze achterban en partners.
Deze stroom bevat de activiteiten die gericht zijn op het informeren, ondersteunen en vormen van vrijwilligers en professionals in open jeugdwerkinitiatieven. Het kan gaan om het beantwoorden van vragen, het creëren van een informatieaanbod, de organisatie van opleidingstrajecten, het samenbrengen van netwerken of het organiseren van expertise-uitwisseling …
Stroom praktijkontwikkeling
We versterken jongeren door zelf initiatieven op te starten en verder te ontwikkelen.
De ontwikkeling van open jeugdwerk kent geen eindpunt. Elke nieuwe lichting jongeren maakt andere keuzes op zoek naar relevantie en zorgt zo voor innovatie. Formaat inspireert en stimuleert dit door zelf een actieve rol op te nemen bij de ontwikkeling van initiatieven.
In sommige contexten zijn specialistische interventies nodig om een aangepast aanbod te ontwikkelen. Waar nodig stellen we ons daarom op als een veilige plek om open jeugdwerkinitiatieven te starten en verder te ontwikkelen. Gaandeweg bouwen we deze initiatieven zo uit dat ze meer en meer autonoom kunnen werken. Steeds met het eigenaarschap van jongeren centraal. Indien de context het toelaat en indien het voordelen oplevert voor de werking, voorzien we voor deze initiatieven de mogelijkheid om vanuit Formaat te groeien op weg naar een eigen plek in het open jeugdwerk.
Formaat doet binnen haar eigen organisatiestructuur aan eerstelijnswerk. Het gaat om open jeugdwerkprojecten die sterker kunnen starten als onderdeel van een grotere structuur, of die als onafhankelijke zelfs nooit mogelijk zouden zijn, maar die potentieel wel een belangrijke bijdrage aan het open jeugdwerk in Vlaanderen kunnen leveren. In de stroom praktijkontwikkeling vallen de eerstelijnsprojecten die Formaat binnen dat kader realiseert. Die projecten gaan van het ‘runnen’ van eigen open jeugdwerkinitiatieven tot initiatieven die jongeren ondersteunen in hun onderwijsloopbaan en de kloof tussen jongeren en de arbeidsmarkt willen verkleinen.
Stroom beïnvloeden van open jeugdwerkbeleid en beleidsmakers
In eerste instantie de politici en administraties van de verschillende beleidsniveaus, maar ook organisaties of netwerken die invloed kunnen hebben op het beleid. Onder ‘beleid’ begrijpen we niet enkel jeugdbeleid, maar elk beleidsdomein dat relevant is voor de sector van het Open Jeugdwerk.
We creëren meer ruimte en erkenning voor open jeugdwerk. Daarom werken we zelf gefundeerde beleidsvoorstellen uit om de ideeën over open jeugdwerk scherp te stellen en te verspreiden. We werken samen met beleidsmakers op alle relevante niveaus en domeinen in functie van de groei en verdere ontwikkeling van open jeugdwerk in heel Vlaanderen. Om dit mogelijk te maken doen we niet enkel aan beleidsbeïnvloeding, maar versterken we ook onze visie op open jeugdwerk, borgen en documenteren we goede praktijken en zetten we in op positieve beeldvorming.
Deze stroom bevat de activiteiten die gericht zijn op een verbetering van het beleid met betrekking tot open jeugdwerk. Het kan gaan om deelname aan netwerken op beleidsniveau, belangenbehartiging bij het tot stand komen van regelgeving, vertegenwoordiging van de sector bij het beleid, samenwerking met beleidsmakers of partnerorganisaties rond beleidsgerichte topics …
Deze stroom is ook verantwoordelijk voor het verder uitbouwen van een visie op open jeugdwerk en het bevorderen van een positieve beeldvorming op open jeugdwerk.
Drie stromen, één organisatie
Alle stromen en teams realiseren mee de missie van Formaat. Autonomie van teams en medewerkers en gedeeld leiderschap zijn hier de leidende principes. Maar natuurlijk moet de verzameling van teams ook aangestuurd en ondersteund worden. Dit is een opdracht van de centrale rollen die dus een opdracht opnemen voor de gehele organisatie. We onderscheiden hier de coachende en ondersteunende rollen die samenwerken in Team Centrale ondersteuning en de sturende rollen die samenwerken in het directieteam.
Coachende rollen
We gaan voor maximale autonomie van teams. Om deze autonomie mogelijk te maken voorzien we coaching aan de teams op enkele cruciale organisatieprocessen zoals HR, communicatie, zakelijk en innovatieve arbeidsorganisatie (IAO).
Ondersteunende rollen
Deze rollen zijn nodig om die dingen uit te voeren die niet in de teams kunnen gebeuren (of waarvan Formaat het wenselijk vindt dat ze niet in de teams opgenomen worden). Zo hebben we een centrale personeelsadministratie, een centrale boekhouding, centrale ICT-systemen, centrale interne communicatie, centrale grafische vormgeving, …
Sturende rollen
Het geheel van Formaat moet ook aangestuurd worden. Op een aantal domeinen voorzien we dus een centrale aansturing (in nauwe samenwerking met de raad van bestuur). Dit gaat o.a. over financieel beleid, HR-beleid, strategische keuzes, externe vertegenwoordiging, … Vanuit de centrale sturende rollen kan ook het initiatief genomen worden om organisatiebrede projecten op te starten. De centrale sturende rollen organiseren ook de samenwerking (de zgn. interafhankelijkheden) tussen de stromen.
Van oud naar nieuw leidinggeven
Leiderschap in IAO
In 2018 en 2019 doorliep Formaat een traject om de organisatie diepgaand opnieuw te organiseren. Formaat was de voorgaande jaren gegroeid, had zich inhoudelijk verruimd en nam een aantal nieuwe activiteiten op. Op 1 januari 2020 ging Formaat van start als Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO). We lichten in deze tekst graag toe wat dat juist betekent in de praktijk en de invloed die dit heeft op het leiderschap bij Formaat.
Aanleiding
Formaat kende de voorbije tien jaar een sterke groei. Het aantal medewerkers steeg van 25 naar 60. Enerzijds door de uitbreiding van onze kernactiviteit ‘de federatie van jeugdhuizen zijn’, wat wil zeggen de belangen verdedigen van onze leden en hen ondersteunen met een waaier aan producten (informatie, training, begeleiding …). De grootste groei zat echter in nieuwe activiteiten: zelf stedelijk jeugdhuiswerk ontwikkelen in stedelijke wijken en van daaruit ook de jongeren ondersteunen in hun levensloopbaan.
Ook maakte de directie met ondersteuning van PWC een risicoanalyse. Eén van de belangrijkste uitdagingen uit deze analyse was het risico dat er een overkoepelende strategie zou ontbreken als de verschillende afdelingen binnen de organisatie een eigen beleid zouden gaan voeren. Dan is er geen éénduidige boodschap meer.
In plaats van een klassieke afdelingsstructuur wilden we dan ook liever teams als drijvende kracht in de organisatie. Doelstellingen zouden worden gerealiseerd in (zelfsturende) teams. We wilden meer ondersteuning van elkaar. Gedeeld leiderschap werd naar voor geschoven als een belangrijk principe voor de toekomst van onze organisatie.
Om de doelstellingen van het IAO traject verder uit te klaren werd in september 2018 een oefening gemaakt met de raad van bestuur die resulteerde in een heldere opdracht voor het traject ‘organisatieontwikkeling’.
Doelstellingen IAO traject
Op basis van de input van de raad van bestuur werden de doelen van het traject vastgelegd:
- Om duidelijkheid te scheppen over WAT we doen en ambiëren, vernieuwt Formaat haar missie en visie en verduidelijkt daarmee haar toekomststrategie.
- Daarvoor hebben we een nieuwe manier van HOE we ons hierop organiseren nodig, met gedeeld leiderschap als basisvoorwaarde. Formaat heeft een organisatiestructuur die aangepast is aan haar strategie en ambities en die mee evolueert met een veranderende context.
De directie kreeg de opdracht om de organisatie te herontwerpen: vanuit missie en visie primaire processen bepalen en daarop een gepaste organisatiestructuur bouwen. Zo kon de directie de strategie van de organisatie verankeren als sleutelfiguren (zouden) vertrekken en gaf ze teams meer autonomie.
Nieuwe missie
Een nieuwe missie zorgde voor samenhang en een meer duidelijke toekomstrichting, ook wat betreft de manier waarop we ons organiseren om onze ambities te realiseren.
‘Creëren van ruimte voor jongeren en hun initiatieven door open jeugdwerk te stimuleren, te ontwikkelen en te verbinden. Met meer en sterker open jeugdwerk dragen we bij aan een meer duurzame samenleving die diversiteit inzet als een sterkte.’
Daarmee introduceerden we open jeugdwerk en onze drive voor ‘meer en sterker open jeugdwerk’. Wat Formaat wil bereiken en hoe Formaat zich daarop organiseert vormen één verhaal. Om die drive waar te maken, beslisten we dat werken binnen Formaat écht teamwerk is.
Nieuwe organisatiestructuur
We formuleerden de leidende principes voor de nieuwe organisatiestructuur:
- Wendbaarheid: we willen kunnen inspelen op veranderingen en ons zo organiseren dat de instroom, doorstroom en uitstroom van initiatieven beter georganiseerd wordt.
- Netwerken: elk team kan partnerschappen aangaan, dit zit niet langer enkel bij directie. We stellen co-creatie voorop. Formaat wil samenwerken met andere spelers in het open jeugdwerklandschap.
- Groei-gericht: we willen een stabiele organisatie zijn. Dat wil zeggen dat we niet telkens de structuur willen omgooien wanneer er nieuwe opdrachten bijkomen.
Zo kwamen we tot een macrostructuur met 4 stromen en 7 teams. Waarbij veel initiatief bij de teams ligt binnen een duidelijk kader, waardoor top-down sturing op het operationele niveau tot een minimum beperkt wordt.
Autonomie en gedeeld leiderschap
IAO verwijst naar initiatieven om het werk anders te organiseren door zoveel mogelijk regelmogelijkheden bij de teams te leggen. Teams werken resultaatgericht samen en nemen binnen een bepaald kader samen verantwoordelijkheid op voor hun opdracht, ieder vanuit de eigen rollen.
Als besturingssysteem koos Formaat voor Holacracy, om als innovatieve arbeidsorganisatie concreet aan de slag te gaan. Het is een praktische methode voor gedeeld leiderschap en autonomie. In Holacracy worden sturing en leiderschap gedistribueerd, zodat iedereen een leider is binnen zijn eigen rollen. Elk teamlid heeft duidelijk omschreven rollen, waarin de verwachtingen naar die rollen toe geformuleerd zijn, waardoor medewerkers autonoom initiatief kunnen nemen. Rollen worden voortdurend bijgestuurd op basis van voortschrijdend inzicht, door het team zelf. Zo ontstaat er stapsgewijs een organische structuur.
Teamleiders
Zelfsturing vraagt echter sterke sturing, zeker bij de opstart. Holacracy bood alvast structuur en kader. Daarnaast besloot de directie om in elk team een teamleider te installeren. Er werd gekozen voor een meewerkende teamleider, iemand die werkt ‘in hun midden’, die ook taken in het team uitvoert en die zichtbaar even hard werkt.
De rol van teamleider werd als volgt geformuleerd:
Bestaansreden: De teamleider organiseert het team zo dat de teamdoelstellingen optimaal kunnen gerealiseerd worden.
Beslist over: roltoewijzing, evaluatie teamleden, aanwerven teamleden, prioriteiten in de teamwerking
Verantwoordelijkheden:
- verdelen en organiseren van het werk van het team in duidelijke rollen en procedures
- toewijzen en monitoren van rollen aan teamleden
- rolwijzigingen doorvoeren indien nodig
- bepalen van prioriteiten en strategieën voor het team
- teamleden ondersteunen in het opnemen van hun rol
- teamleden evalueren in het opnemen van hun rol
- teamleden aanwerven en inwerken
- toewijzen van teambudgetten aan teamdoelstellingen
- bewaken dat afsprakenkaders worden toegepast door teamleden
Een team functioneert het best als elk teamlid zich verantwoordelijk voelt om samen de gedeelde opdracht van het team te realiseren. Elk team wordt aangestuurd door een meewerkende teamleider. Teamleiders besteden gemiddeld 50% van hun tijd aan leidinggevende taken. De resterende tijd draaien ze mee in het team door nog andere rollen op te nemen naast die van teamleider.
De teamleiders spelen een centrale rol in de ondersteuning van de teams, samen met een aantal coachrollen rond bepaalde thema's (communicatie, financiën, IAO en HR).
Coaches
Centraal in de organisatie (in team Centrale ondersteuning, met als doelgroep de Formaatmedewerkers) installeerden we een zakelijk coach, een communicatiecoach, een HR coach en een IAO coach. Deze coaches bundelen interne afspraken en procedures rond hun thema’s. Deze afsprakenkaders zorgen ervoor dat medewerkers optimaal kunnen werken in een IAO structuur. Het geeft hen informatie over waar hun autonomie begint en eindigt. Deze afspraken, procedures en draaiboeken zorgen voor eenduidigheid over de teams heen.
Werken binnen kaders
Het hebben of krijgen van autonomie in je rol of als team, betekent niet dat je over álles zomaar zelf mag beslissen. Daarnaast betekent het ook niet dat je alle vrijheid hebt of volledig onafhankelijk bent. Want in die betekenis is de kans groot dat het hebben van autonomie negatief uitdraait: je krijgt het gevoel aan je lot overgelaten te worden of er ontstaat chaos. Daarom blijft structuur blijven aanbieden cruciaal. Er zijn nog altijd zaken die moeten gebeuren.
Daarom zijn er heel wat kaders die deze autonomie 'regelen': de teamdoelstellingen (het WAT, bepaald door de sturende rollen), rolverwachtingen en afsprakenkaders die zeggen waar je autonomie begint en eindigt.
Als teamlid heb je eigenaarschap in je rollen, wat wil zeggen dat je mag kiezen hoe je je rolverantwoordelijkheden invult. Die rolverantwoordelijkheden zijn wel finaal vastgelegd door de teamleider (uiteraard in samenspraak met het team). De teamleider kan aansturen op prioriteiten en wijzigingen in rollen doorvoeren. Teamleden werken dus samen met hun teamleider door af te stemmen over de rollen en de invulling ervan. De teamleider is een klankbord, geen controleur. De teamleider kan structuur en ondersteuning bieden en stimuleert de persoonlijke vooruitgang en ontwikkeling van competenties en vaardigheden bij teamleden.
Investering in leiders
We vonden het ook belangrijk om te investeren in onze leidinggevenden en coaches. Zo hebben we een traject rond leiderschap opgezet met de Interactie-Academie in 2021-2022 (6 dagen opleiding met de hele ploeg leidinggevenden). Dat mondde uit in de opstart van een lerend netwerk leidinggeven in 2022, om het traject verder te kunnen zetten en te blijven uitwisselen met elkaar. Leren rond leidinggeven staat centraal en het netwerk bepaalt wat er geleerd wordt. We organiseren per jaar vier bijeenkomsten van een hele dag, waarvan minstens 2 halve dagen intervisie. In 2022 organiseren we dit nog intern, met de mogelijkheid om dit ook extern open te stellen op termijn voor leidinggevenden uit de sector. Naast deze vier intervisiedagen organiseren we ook vier kwartaaldagen waar we de voortgang van de teamdoelstellingen bespreken en successen benoemen.
Dit IAO traject en alles wat erbij kwam kijken, heeft voor een hele evolutie gezorgd in het leidinggeven binnen Formaat met een ploeg van directeurs, teamleiders en coaches. En door in te zetten op gedeeld leiderschap en een verplatting van de organisatie, hebben alle Formaat-medewerkers geleerd om zichzelf (weer) te zien als iemand die de organisatie mee maakt en niet ondergaat. Met Holacracy zijn we een proces aangegaan van wendbaarheid en continue aanpassing aan nieuwe inzichten. Formaat is klaar voor de toekomst!
